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阿当的博客

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关于战略、战术、执行力、人才  

2017-06-10 00:06:21|  分类: 企业管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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做正确的事很难,难在不知道什么是正确的事,读一堆的书也没用,因为书和书之间还矛盾冲突着,而且均是事后总结的马后炮,有利的着重说,不利的全不说,一家之言不可偏信。

相比之下,正确地做事就会容易得多。因为有方法论,有智慧的前人替我们总结了各种方法论,如果我们虚心好学,会发现我们遇到的大部分做事方法上的困难,前人也都遭遇过,也总结了破解之道。

懒人迷信自己足够聪明,觉醒靠人治可以解决问题。但我发现,智慧的前人总结的方法论,很多很多时候是反直觉的,也就是说懒人的小聪明容易聪明反被聪明误。

我不信赖人治,我信赖方法论,信赖制度和流程。制度和流程若低效,不是流程的问题,而且人的问题,导致流程变了样。正确的方法论若执行到位,应该是流程中各方是权责分明、互相制约平衡、透明公开的。就像一部内部结构透明,无黑箱的机器,任何人都可低成本被替代。人和人之间比拼的是态度和能力,而不是别的什么。

书中自有黄金屋,书中自有巨人的肩膀。

多年前收藏的一条开会方法论,多年后仍然受用。

1)凡是会议,必有主题;

2)凡是主题,必有议程;

3)凡是议程,必有决议;

4)凡是决议,必有跟踪;

5)凡是追踪,必有结果;

6)凡是结果,必有责任;

7)凡是责任,必有奖罚;

8)凡是奖罚,必须透明。

目标 —> 方法 —> 困难 —> 破局方案。我们日常工作中,所有的事情一定处在这四个阶段之中,所谓目的导向,这四个阶段一定是单向倒推的。常见的问题包括目标不明确,或者目标明确了找不到达到目标的方法,或者找到了达成目标的方法但面临一堆困难推进不了。我们经常听到抱怨,说“执行力”不行。但具体来说,执行力不行原因何在?有时候问题出在战略层面,目标和方法阶段出了问题,战略上朝令夕改,再强的团队也难以取得成绩,劳民伤财。有时候出在战术层面,面对一堆的困难,没有啃硬茬的能力,或啃硬茬的态度,或者能力态度两样均没有。没有能力,没有态度,在面对困难时,就卡住了,甩锅和抱团就会成常态。

乔布斯说一定要为公司招回一流的人才,因为一流的人才会去找回更多一流人才。如果招回的是二流的人才,这些二流人才就会去找更多三流和四流的人才回来。这个一流人才和二流三流人才如何区分呢?能力和态度吧。当然,还可以加上人品这个维度。

类似乔布斯的这席话,还有其他的说法,比如烂苹果理论、公司里的小白兔。我自己觉得,用癌细胞和白血球比喻,可能会更传神。

说回到能力、态度和人品三个维度。这三个维度都重要,但在评价一个人是否是可用人才时,各位会如何对这三个维度进行一个排序呢?很久以前我会按 能力 > 态度 > 人品来排,管它白猫黑猫,抓住老鼠就是好猫,我以为能力会是难以回避的硬坎。但几年前我就发现,其实并不是这样。这三个维度的正确排序应该是 人品 > 态度 > 能力。

要有执行力,就要尽早引入一流的人才,尽可能减少二流和三流人才的流入。一流的人才分战略层面,还是战术层面的。战略层面的人才重要的是眼界、经验、独立思考、直觉,以及最重要的能力 —— 勇气。战术层面的人才重要的是面对困难时,挑战困难的能力、态度和人品。这三个维度中,人品 > 态度 > 能力,顺序切不可错。

人才和人精区别还是蛮大的,人才肯定是好的,反正只是将才,听候差遣,不会祸国殃民。而人精则是双刃剑了,利大于弊还是弊大于利,取决于人精的态度和人品。人精不一定是态度和人品不好的,只是无论好坏,他们看起来都更有城府。不好的人精是大公司病的根源,而好的人精则是执行力的特效药。帅才无疑全部来自人精。对人才的管理是容易的,他们喜欢规则和流程,而对人精的管理是困难的,他们只喜欢权力,这是他们安全感的来源。没必要排除异己,不同活法而已,可以不接受,至少对异己表示理解。

如何区分人才和人精呢?一个很简单的识别方式就是,看他们台面上说的话,和台面下说的话是否一致。
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